変化の時代においてWCMが強い理由

毎週のように、金融市場を揺るがす新たな出来事が発生しているといっても過言ではありません。一部の投資家にとって、こうした地殻変動のような変化はストレスであり、リターンに悪影響を及ぼすものです。一方で、変化を冷静に受け止める投資家もいます。WCMのチームにとって、変化の時代は、最も優れたアイデアや最良の投資が生まれる絶好の機会となることがよくあります。WCMでは、チームがどのように変化の時代を投資機会の源泉として活用しているのか、また、どのように投資アイデアを見出しているのかについて、ポートフォリオ・マネージャーを務めるサンジェイ・エイヤーに聞きました。

市場には高いボラティリティと変化が存在し、現在のマクロ経済環境は投資家にとって舵取りが難しい状況だが、WCMの対応は？

サンジェイ：私たちの良さは、何も変える必要がないということです。「競争優位性の軌道」と「企業文化」を重視するWCMの投資哲学は、将来を見据えた柔軟性を備えるように設計されています。そのため、私たちは次に変化の風が吹くと思われる方向に、その羅針盤を向けるだけでよいのです。 

AIを例に挙げてみましょう。私たちはまだ完璧にこなせているわけではありませんが、AIをめぐる状況を非常にうまく乗り切ってきたと感じています。

WCMでは当初、2つの選択をしました:

•  1つ目は、「ピック＆ショベル戦略」を採用している企業を購入することでした。その理由はハイパースケーラー（大規模クラウド事業者）や巨額の支出を行う企業から、設備投資関連企業へと富の移行が起こると予想したからです。 
• そして2つ目は、その中で「専門家の罠」を逆手に利用することでした。

もしあなたが、エアコン会社や電気会社を担当する産業アナリストで、例えば20年間その専門性の中で生き、同じような考えを持つCEOやアナリストと話をしてきたと考えてみてください。そのような経験値で、AIが何を意味するのか、その機会がいかに大きいか、そしてそのビジネスにおいてAIをどのように位置づけるべきかを、どうして理解できるでしょうか。 

そこで私たちは、次のボトルネックになると思われる資本財企業、そしてネットワーク企業、電力企業に投資しました。しかしその後、投資先企業の経営陣と非常に良好な関係を築いていることもあって、これらの電力企業に「最大のボトルネックは何ですか？」と尋ねてみると、尋ねた企業はいずれも「最大のボトルネックは、ガス・タービンを建設できる企業がいないことだ」と答えたのです。

その貴重な情報を得たことで、私たちは「よし、これをどうやって活用できるだろうか？」と考えました。結果として、ガス・タービンを建設している時価総額10億ドル規模の企業を見つけたものの、ウォール街でその企業をカバーしているアナリストはほとんどいませんでした。私たちのAIへのエクスポージャーは極めて大きいものの、単にエヌビディアやブロードコムを購入して終わりにするのではなく、時間の経過とともに次の投資機会の領域へと進化させているのです。

コロナ禍は市場や投資にとって大きな変化の節目となったが、それを乗り切ったWCMの例

サンジェイ: リーマンショックからコロナ禍に至るまでの長期にわたる強気相場を通じて、投資家はある種のルールを学んだのだと思います。彼らは追い風とクオリティを混同し、特定の業界を「良い業界」、別の業界を「悪い業界」と決めつけました。そして、それらは時間の経過とともに、単なる観察結果から前提条件へと変わっていきました。その結果、好ましい環境と好ましいビジネスを混同するようになり、状況が変化したときに適応することが非常に困難になったのです。

ラグジュアリーセクター（高級ブランド）は、この典型的な例です。25年間、ラグジュアリーセクターにおけるルールはシンプルでした。つまり、ラグジュアリー株を買えば、毎年毎年上昇し続けるというものです。そしてその中でも、超高級ブランドの株だけを購入すればよかったのです。しかし、コロナ後、そのルールは急速に崩壊しました。超高級ブランドは自分たちに無限の価格決定力があると信じ込み、コロナ禍による「モノからサービスへのシフト」は一過性のものにすぎないと著しく過小評価していました。そして中国経済が減速するにつれ、長期にわたる追い風であったものが一気に崩壊し始めました。その結果、価格の空白地帯が生じたのです。突如として、超高級ブランドと手の届く高級（アクセシブル・ラグジュアリー）ブランドとの間に、歴史上最大級の価格差が生じました。こうして、それまで学んできた「最高級のラグジュアリーに投資する」というルールは完全に覆されたのです。このパターンは、クルーズ船対ホテル、あるいはWCMが投資してきた消費財の一部でも見られました。投資家が15年間にわたって仕込まれ、有利に条件付けられてきたこのルールは、完全に覆されたのです。

他の大半のアクティブ・マネージャーとは一線を画くWCMのポートフォリオ。そのアイデアの源泉は？

サンジェイ: 誰もが、まるでそれがアイデアを見つけるための秘訣であるかのように、ファネルチャートや多くの構造が描かれた見栄えの良いプロセスの資料を求めます。しかし、それらは実際には機能しません。素晴らしいアイデアを見つける方法とは、ただ「絶え間ない好奇心を持つ」ことです。私たちの間では、「好奇心旺盛なインポスターであれ」と言っています。業界を知ろうとすること、好奇心を持つことが大事なのです。

結局のところ、運用者が失脚するのは、彼らが「盲点」を作ってしまうことにあります。新たな事象が現れたとき、それを見て理解することに不快感を覚え、自分の得意分野や慣れ親しんだ領域にとどまる方がはるかに快適だからです。そして悲しいことに、これらの盲点は突如として現れるわけではないのです。すでにそれらについて気づいており、曖昧ながらも視野の端に捉えているものの、自ら探求することは孤独で、厄介で、不都合に感じられるからなのです。

そして、このことこそがWCMの文化に深く関わっています。私たちは互いに認め合い仲良く働ける環境にあり、チームで特定の業界に取り組むことをただただ楽しみ、そして絶え間ない好奇心を持ち続けています。人は時に、自分の賢さを示そうとすることに囚われ、向上しようとすることを忘れてしまうことがあると思います。WCMで私たちが毎日やろうとしているのは、ほんの少しずつでも日々向上することです。そのような考え方、つまり物事を深く掘り下げ、次の素晴らしいアイデアを探し求め、盲点に対して危機感を持つという好奇心こそが、アイデア創出の秘訣なのです。