企業文化は常に広範な文脈の中に存在します。文化分析（国、地域、企業、部門、チームなど）の目的は、その文脈を考慮することにあります。自分たちの文化と異なる文化を分析する際の課題を認識し、WCMのグローバル・グロース・チームは、そのギャップを埋めるために複数の方策を採用しています：

• WCMの企業文化分析のフレームワークは、所在地に依存しない設計です。
• 企業がある国の文化の厳しさと緩やかさを考慮します。
• 通訳を介して行う文化分析は効率の低下が否めませんが、リサーチチームのメンバーは複数の外国語を話せることから、この課題を克服できます。
• 長年の経験により、地域ごとのパターンを検出することで、定性的な情報を調整することが可能になりました。

方策の詳細:

1. WCMの企業文化分析のフレームワークは、所在地に依存しない設計です。

WCMの文化フレームワークの柱は、多様な文脈（例：業界、国、時代）に対応できるよう意図的に定義されています。評価においては、企業戦略の文脈における行動規範を考慮しています。これは競争環境を反映したものであり、競合他社の文化や戦略とどのように違うのかに着目します。こうした点においてもWCMの企業文化分析が、関連する同業他社に対しても本質的に標準化されていることが分かるかと思います。一方で、企業の文化がどのように従業員の行動（そして実行）を導くかは、時代を超えて普遍なものだと考えています。

2. 企業がある国の文化の厳しさと緩やかさを考慮します。

企業レベルにおける文化の「強さ」は、従業員が企業の行動規範をどの程度一貫して強く内面化しているかを表します。一方で、すべての国の文化には固有の「強さ」のレベルがあります。これは「厳しさ vs. 緩やかさ」と呼ばれ、つまり、社会が逸脱行動に対してどの程度の寛容性を持つかを示します。 例えば、シンガポール（比較的厳しい文化）で社会的規範を破る行為は、ブラジル（比較的緩やかな文化）よりも深刻な結果を招きます。この「厳しさ vs. 緩やかさ」の区別は、同一拠点内の企業文化において、どれだけの多様性が存在するかを示唆するものの、必ずしも競合他社に当てはまるとはかぎりません。

3. 通訳を介して行う文化分析は効率の低下が否めませんが、リサーチチームのメンバーは複数の外国語を話せることから、この課題を克服できます。

WCMの文化的洞察の多くは、業界のベテランとの会話から得ることが多くあります——彼らは文化が実際に機能する様子を目にしてきたからです。そのような非公式な会話は、他の言語で行うのが困難です。効率が一番の問題となり、60分のインタビューであっても通訳を介すと25分の内容に短縮されてしまいます。直接対話できない場合は、信頼関係を築くのも困難です。信頼関係は透明性を高め、情報を共有する意欲を促すからです（現地の人物によるインタビューではないと知って、逆に話しやすくなる場合もありますが）。幸いなことに、リサーチチームは日本語、韓国語、中国語、フランス語、ヒンディー語など複数の言語に長けています。そのことが、コンタクト先とつながり、経験を文脈にあわせて理解することに役立っています。

4. 長年の経験により、地域ごとのパターンを検出することで、定性的な情報を調整することが可能になりました。

国（場合によっては地域）による違いは、特定の強みやリスクを暗示することがあります。とはいえ、それらのシグナルは通常、微妙なものです。WCMの10年以上にわたる企業文化調査の経験が、現場の声を理解し、認識するのに役立っています。例えば：

• ヨーロッパの一部地域（特に北イタリア）では、地域的な伝統と家族経営の割合の高さが、後継者計画とガバナンスを複雑化させます。上場企業の場合、今日においては重大なガバナンス上の課題となる可能性があります。
• ラテンアメリカの一部の国における業界関係者からの示唆は、楽観的かつポジティブな傾向になることがあります。これらの地域において個人とインタビューする際には、関心のある企業に対して、否定的なフィードバックを積極的に引き出すようにしています。なぜなら、そうしない限り、建設的な意見が自発的に提供されることが少ないからです。過去のメルカドリブレとマガジン・ルイーザの調査で得た知見が、このダイナミクスを理解する手掛かりとなり、最近ではペルーの企業であるヤペの調査にも応用しました。
• 日本企業における文化的な慣行は歴史的に一様であり、その結果、従業員の離職率が非常に低く、元従業員との会話の機会も限られていました。しかし、現在では状況は異なります。元従業員とより容易に接触可能になりましたが、このサンプルには人口統計的・心理的偏りが存在することをすぐ認識しました：若年層が多く、安定性を重視せず、機会追求型で、旧体制に対してやや不満を抱えています。これは現在日本特有のプロフィールですが、今後数年間で地域的な動向を予兆する可能性があります。

最後に、この文化理解の進展を可能にしたのはリサーチチーム自身の文化そのものです。私たちはすべての答えを持っていると主張するつもりはありません。学ぶべきことがまだ多くあることを痛感しています。しかし、数年間の努力と観察が、パターン認識に不可欠な反復を築いてきました。より広く言えば、このような興味深い分野で働くことへの感謝が、私たちをさらに成長させる原動力となっています。