Cómo prospera WCM en tiempos de cambio

Cada semana, parece que algo nuevo sacude los mercados financieros. Para algunos inversores, estos cambios sísmicos son estresantes y perjudiciales para las rentabilidades. Otros parecen encajar el cambio con total naturalidad. Para WCM, los momentos de cambio suelen ser aquellos en los que surgen sus mejores ideas y sus mejores inversiones. En esta sesión de preguntas y respuestas, hablamos con Sanjay Ayer, gestor de cartera en WCM, sobre cómo el equipo utiliza los tiempos de cambio como fuente de oportunidades de inversión y cómo encuentran sus ideas de inversión.

Q: En estos momentos hay mucha volatilidad y cambios en los mercados, y el entorno macroeconómico resulta difícil de abordar para los inversores. ¿Cómo se están adaptando a esta situación?

Sanjay: Lo maravilloso es que no tenemos que cambiar. Nuestra filosofía de inversión, basada en la trayectoria de la ventaja competitiva (moat trajectory) y en la cultura corporativa, está diseñada específicamente para ofrecer una flexibilidad con visión de futuro. Por lo tanto, solo tenemos que orientar nuestra brújula hacia donde vemos que soplan los próximos vientos de cambio.

Tomemos como ejemplo la IA. Aunque todavía no lo hemos hecho de forma perfecta, creemos que hemos navegado bastante bien por el panorama de la IA. Inicialmente tomamos dos decisiones:

• La primera fue comprar a los proveedores de "picos y palas" (infraestructura básica), porque preveíamos que se iba a producir una transferencia de riqueza desde los gigantes tecnológicos (hyperscalers) o los que realizan grandes desembolsos hacia los proveedores de CapEx (gasto en capital).
• Y la segunda, dentro de ese mismo ámbito, fue explotar la "trampa del especialista".

Con esto me refiero a que si usted es un analista industrial que cubre una empresa de climatización (HVAC) o, por ejemplo, Comfort Systems (que es uno de los mayores empleadores de electricistas del mundo), ha estado viviendo en esa burbuja durante 20 años, hablando con consejeros delegados y analistas que piensan igual que usted. ¿Cómo podría valorar realmente lo que significaba la IA, la magnitud de la oportunidad o cómo dimensionarla dentro de ese negocio?

Por ello, creo que ahí fue donde encontramos muchos nichos de oportunidad, sobre todo al principio: empresas dentro de la IA como Siemens Energy, Comfort Systems o compañías de climatización como Modine. Después, uno toma ese esquema, sigue mirando hacia adelante y se pregunta:

Compramos empresas de redes, como Celestica, que representó el primer cuello de botella, y luego pasamos a empresas de energía, como Siemens Energy, que fue el siguiente.

Pero además, como tenemos muy buenas relaciones con los equipos directivos de las empresas que compramos, les preguntamos a Siemens Energy y a GE Vernova (que son los dos grandes proveedores de turbinas de gas): "¿Cuál es su mayor cuello de botella?". Y ambas compañías respondieron: "Nuestro mayor cuello de botella es que no hay nadie en el mercado para construir estas turbinas de gas".

Así que tomamos ese dato valioso y nos preguntamos: "Muy bien, ¿cómo podemos sacar partido de esto?". Resulta que existe una empresa de mil millones de dólares llamada Argan (con el ticker AGX) que se dedica a construir turbinas de gas y a la que casi nadie en Wall Street presta atención. Pero si usted toma esta idea, mantiene la curiosidad y sigue profundizando, comprenderá el porqué de nuestra evolución. De este modo, podrá ver que nuestra exposición a la IA ha sido significativa, pero ha ido evolucionando con el tiempo hacia el siguiente nicho de oportunidad, en lugar de limitarse a comprar NVIDIA o Broadcom y dar el trabajo por terminado.

Q: La pandemia de la Covid-19 supuso un gran punto de inflexión para los mercados y la inversión. ¿Podría darnos algunos ejemplos de cómo el equipo navegó por este cambio?

Sanjay: Creo que durante ese largo mercado alcista, desde la crisis financiera global hasta la Covid, los inversores aprendieron ciertas reglas. Confundieron los vientos de cola con la calidad y etiquetaron a sectores específicos como "buenos" o "malos". Con el tiempo, estas observaciones se convirtieron en dogmas. Lo que ocurrió es que se empezó a confundir un entorno favorable con un negocio favorable y, cuando las condiciones cambiaron, resultó muy difícil adaptarse.

El sector de los bienes de lujo es el ejemplo perfecto de esto. Durante 25 años, la regla en el sector del lujo era sencilla: comprar acciones de lujo, ya que subirían año tras año. Y dentro de este grupo, limitarse a comprar las marcas de gama más alta: LVMH, Ferrari, Hermès y, hasta cierto punto, Kering. Después de la Covid, esa regla se rompió, y además muy rápido. Las marcas premium, como las que he mencionado, se convencieron a sí mismas de que tenían un poder de fijación de precios ilimitado, y subestimaron gravemente que el desplazamiento del consumo de bienes hacia los servicios tras la pandemia era un efecto excepcional de una sola vez. A esto se sumó la desaceleración de China, que supuso el fin repentino de un viento de cola que había durado muchos años.

Como consecuencia, se abrieron vacíos en las valoraciones. De repente, nos encontramos ante una de las mayores brechas de precio de la historia entre el lujo de gama alta y las marcas de lujo accesible como Coach, que está experimentando un cambio de rumbo cultural. Coach es propiedad de Tapestry, compañía que tenemos en cartera en el fondo Select Global Growth. De este modo, las reglas aprendidas —como "comprar acciones de bienes de lujo" e "invertir en la gama más alta del lujo"— se vieron totalmente alteradas. En realidad, lo que convenía desde la Covid era evitar las acciones de bienes de lujo de gama alta y, en caso de invertir, hacerlo en marcas como Coach. Este mismo patrón se repitió en las líneas de cruceros frente a los hoteles y en ciertas áreas de bienes de consumo en las que hemos tomado posiciones.

Un segundo ejemplo sería el de los servicios de TI. Las empresas de servicios de mano de obra pueden ser un gran negocio cuando uno se encuentra en el lado correcto de un desequilibrio entre la oferta y la demanda, y ese fue el escenario de la informática durante 15 años, ¿verdad? Comprar Accenture, comprar las empresas de subcontratación de TI de la India, comprar algunas de estas empresas de mediana capitalización como EPAM y Globant. Se produjo una explosión en la demanda de TI. Dado que estas acciones subían año tras año, los inversores empezaron a afirmar: "Este es un buen sector para invertir. Son empresas de crecimiento de calidad con una base estructural a largo plazo". Sin embargo, subestimaron que el ciclo de oferta y demanda era de naturaleza cíclica. Era un ciclo largo, pero cíclico al fin y al cabo. Y la Covid le puso freno. De la noche a la mañana, nos encontramos con un exceso de oferta de ingenieros de software y con un freno importante en la demanda de TI.

Lo que hicimos nosotros fue aplicar esa idea central de que las empresas de servicios de mano de obra pueden ser buenas, pero solo si el equilibrio entre la oferta y la demanda es favorable. Tomamos ese marco de análisis y lo aplicamos a las empresas de mano de obra cualificada de cuello azul que emplean a electricistas o técnicos de climatización, porque creemos que es ahí donde conviene estar en el entorno post-Covid. Ya no se trata de una empresa como Accenture, sino de una empresa como Comfort Systems, que, como he mencionado, es uno de los mayores empleadores de electricistas del mundo. Y, como usted sabe, con la demanda de los centros de datos, la energía es una de las mayores fuentes de escasez. Comfort Systems parece estar increíblemente bien posicionada. Se trata de identificar patrones y entender que las empresas de servicios pueden ser atractivas, siempre y cuando se aplique el marco de análisis adecuado. De este modo, nos hemos dedicado a identificar todos estos tipos de ciclos emergentes en los que las empresas se vieron atrapadas en el lado equivocado de las dinámicas de aceleración artificial causadas por la Covid.

Q: Su cartera es muy diferente a la de la mayoría de los gestores activos. ¿Cómo encuentran sus ideas de inversión?

Sanjay: Todo el mundo quiere ver esas sofisticadas diapositivas de procesos con gráficos de embudo y una estructura rígida, como si eso fuera el santo grial para encontrar ideas. En la práctica, sencillamente no funciona así.

Consiste en adentrarse en un sector con mentalidad de aprendiz y preguntar sin cesar.

Al fin y al cabo, lo que hace caer a los gestores de fondos es el desarrollo de puntos ciegos. Hay realidades que surgen y que les resulta incómodo analizar; siempre es mucho más cómodo quedarse en su zona de confort, en su propio carril. Y lo triste es que estos puntos ciegos no aparecen de la nada. Usted sabe que existen, son difusos, están en su periferia, pero explorarlos genera una sensación de aislamiento, incomodidad e inconveniencia.

Y eso tiene mucho que ver con nuestra cultura corporativa. Nos compenetramos bien y nos encanta acudir en equipo para analizar a fondo, por ejemplo, la industria minera canadiense. Ninguno de nosotros sabía gran cosa sobre ella hace cinco años. Daba vértigo acudir a reunirse con el consejero delegado de una de estas empresas. Pero si lo hace en grupo, disfrutando del proceso y con una curiosidad incansable... Creo que hoy en día sabemos del tema probablemente más que la mayoría de los inversores de ese sector porque tuvimos esa curiosidad.

A veces los profesionales se pierden en el empeño de demostrar que son inteligentes, en lugar de centrarse simplemente en mejorar. Nosotros, lo único que intentamos cada día es mejorar un poco. Creo que esa mentalidad, esa curiosidad por seguir profundizando, por buscar la siguiente gran idea y por mantener el estado de alerta ante los puntos ciegos es el verdadero ingrediente secreto para generar ideas de inversión.