Echoes : La reconnaissance des schémas fonctionne jusqu’à ce que l’histoire cesse de se répéter
janvier 20, 2026
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8 min
Sanjay Ayer, gérant de portefeuille chez WCM Investment Management, société basée en Californie, explique comment la pandémie de Covid a renforcé bon nombre des principes fondamentaux de la société, permettant à l’équipe de redoubler d’efforts dans sa culture consistant à remettre en question les idées établies et à s’adapter rapidement aux nouvelles informations.
Y a-t-il un événement particulier survenu sur les marchés ces 25 dernières années qui a marqué de manière unique le paysage financier et votre façon de concevoir l’investissement ?
Sanjay Ayer (SA) : Au risque de tomber dans le biais de récence, je pense que la période post-Covid a été la plus transformatrice. Elle a constitué une véritable rupture structurelle, révélant certaines des « forces » et des outils auxquels les investisseurs s’étaient habitués depuis la crise financière mondiale jusqu’en 2020.
À cette époque, il était possible d’appliquer un ensemble de règles relativement stables et de prospérer. Il y avait bien sûr eu des perturbations, mais dans l’ensemble, les règles du jeu restaient les mêmes et récompensaient la discipline et le long terme. La pandémie de Covid nous a tous obligés à repenser nos stratégies. Celles qui fonctionnaient depuis plus d’une décennie sont soudainement devenues un handicap si l’on ne s’adaptait pas.
Pour moi, cela a mis en évidence la nécessité d’une « sélection claire » et d’un ensemble d’outils flexibles et adaptables. Sans cela, même les meilleurs investisseurs risquent de perdre toute pertinence lorsque le contexte change réellement.
Q : Vous souvenez-vous de la réalité des premiers jours de la pandémie, tant sur le plan personnel que sur celui du portefeuille ?
SA : Le choc initial a été énorme. Comme pour tous les événements majeurs, tout le monde s’est empressé de faire des commentaires à chaud, qui, avec le recul, étaient pour la plupart très éloignés de la réalité. En fait, nous avons créé une application appelée Everest, qui est un journal d’équipe permettant de suivre nos points de vue, principalement pour encourager l’apprentissage, mais aussi pour promouvoir le bon état d’esprit, par exemple en rappelant à chacun de prendre du recul et de rester objectif plutôt que de laisser les gros titres ou l’évolution des cours dicter leur discours interne.
Après la pandémie de Covid, les marchés ont d’abord été secoués par les interprétations des gros titres. Prenons l’exemple de Shopify. Alors que les économies étaient paralysées, le consensus ne voyait que des catastrophes pour le commerce en ligne. Mais en l’espace de quelques semaines, la demande a explosé, car tout le monde faisait ses achats depuis chez soi. On observe le même phénomène aujourd’hui avec l’IA : les marchés parviennent à un nouveau consensus et le discours évolue plus rapidement que les connaissances réelles ne peuvent suivre. La pandémie nous a contraints à accepter une réelle incertitude, à traverser le tunnel avec une lanterne et une boussole approximative, en ne voyant que quelques pas devant nous, sans être tout à fait sûrs de la destination finale.
Jusqu’en 2023 encore, les investisseurs avaient le choix : s’en tenir à des entreprises de qualité même si la croissance était clairement en avance ou arrivait à maturité, ou bien repenser ce que signifiaient réellement les termes « trajectoire » et « qualité ». Notre mot d’ordre en interne était d’utiliser ce que nous appelons la « trajectoire de l’avantage concurrentiel » comme boussole et de mettre les bouchées doubles dessus. Cela signifie que nous ne soutenons que les entreprises qui continuent à s’améliorer, en nous concentrant sur ce qu’elles deviendront plutôt que sur ce qu’elles sont ou étaient de manière statique. Il ne s’agissait donc pas d’abandonner notre philosophie, mais au contraire d’y revenir rigoureusement, tout en adoptant un état d’esprit ouvert aux véritables changements structurels.
Q : Comment avez-vous géré l’état d’esprit de l’équipe, en particulier parmi les collaborateurs juniors ou moins expérimentés, pendant cette période de bouleversements ?
SA : Je vais vous donner une réponse nuancée, car cela n’a pas toujours été facile. Il était important que les membres les plus expérimentés de l’équipe contribuent à maintenir le cap, en veillant à ce que l’équipe ne se laisse pas distraire par chaque nouvelle actualité ou ne tombe dans le piège du court-termisme ; nous avons plutôt cherché la vérité collectivement, en équipe.
L’expérience elle-même peut être un handicap ; la reconnaissance des schémas est utile jusqu’à ce que l’histoire cesse de se répéter. Nous devions donc maintenir un juste équilibre entre la réflexion fondée sur les « principes fondamentaux » et, idéalement, élaborer un raisonnement nouveau à partir de la situation au lieu de simplement nous fier à « ce qui avait fonctionné la dernière fois ». Et, paradoxalement, les membres plus jeunes de l’équipe hésitaient à remettre en question le processus établi, ne voulant pas risquer de casser ce qui avait fonctionné dans le passé.
Je me souviens m’être efforcé de donner la parole à chacun, en veillant à ce que les convictions anticonformistes ou novatrices puissent être exprimées et prises en considération. Ce n’est qu’en combinant la sagesse de l’expérience des plus anciens et la pensée libre des nouveaux venus que nous avons pu vraiment nous adapter. Il a fallu l’expérience de la pandémie de Covid pour pleinement mesurer l’importance de cette idée, mais notre groupe a finalement réussi à trouver un équilibre plus sain entre débat et contribution.
Q : Le travail hybride ou à distance a-t-il rendu difficile la communication ou la créativité pendant la crise ?
SA : Absolument. La culture de notre entreprise repose sur la proximité et les conversations informelles, ces étincelles de créativité humaine qui naissent lorsque l’on se croise par hasard. Même si nous avons appris à utiliser les outils en ligne et découvert certains avantages liés à une communication plus intentionnelle, les limites étaient évidentes : la circulation des idées, la spontanéité et les débats nuancés ne pouvaient tout simplement pas être parfaitement transposés en ligne.
Ce fut donc un soulagement lorsque nous avons pu retourner au bureau dès que cela a été possible, conscients de l’importance de la cohésion et des discussions en direct. La confiance au sein de l’équipe et une culture ouverte, loin des chuchotements et des critiques mesquines, nous ont aidés à traverser ces années post-Covid en conservant notre camaraderie intacte.
Q : Quelles leçons principales tirez-vous de cette période en termes d’influence sur votre manière d’appréhender les marchés aujourd’hui ?
SA : La principale leçon est que l’investissement est un processus d’apprentissage tout au long de la vie : apprendre à se connaître, tirer les bonnes leçons, puis les appliquer au bon moment. De nombreux analystes ou gérants de portefeuille ont tendance à « trop apprendre » par réflexe, c’est-à-dire à considérer que la crise actuelle établit une nouvelle règle pour toutes les situations futures, ce qui aggrave parfois les erreurs futures. Au contraire, chaque nouvelle ère nécessite une distinction minutieuse : il faut réfléchir aux modèles qui restent solides et à ceux qui doivent évoluer.
À notre avis, la pandémie de Covid a provoqué un bouleversement. Elle a créé un fossé entre les définitions rétrospectives et prospectives de la qualité et de la croissance, qui n’existait pas auparavant. Les catégories classiques telles que le luxe, où les véritables gagnants étaient toujours les marques haut de gamme, ont quelque peu évolué. Les marques haut de gamme, encouragées par leur pouvoir de fixation des prix, ont en fait laissé une marge de manœuvre tarifaire, permettant aux acteurs du luxe accessible de prospérer.
Les règles ont donc changé. Certaines marques de luxe qui étaient « coincées entre les deux » - Coach, par exemple – sont passées d’une position peu enviable, car les consommateurs les délaissaient au profit de marques plus haut de gamme ou plus abordables, à une position privilégiée. Il existe de nombreux exemples similaires. La leçon à en tirer est qu’il faut avoir l’humilité de remettre en question les heuristiques bien ancrées. La réflexion fondée sur les principes fondamentaux s’est avérée être une compétence utile, tandis que l’application aveugle des modèles historiques, du moins au cours des trois dernières années, a conduit à commettre certaines erreurs.
