Cómo la investigación cultural de WCM navega por las diferencias regionales

La cultura corporativa existe siempre dentro de un contexto más amplio. El objetivo principal de la investigación cultural (ya sea nacional, regional, corporativa, divisional o de equipo) es tener en cuenta ese contexto. Reconociendo los desafíos de analizar culturas distintas a las propias, nuestro Global Growth Team emplea varias estrategias para reducir la brecha:

1. El marco de investigación sobre la cultura de WCM es agnóstico respecto al domicilio, por diseño.
2. Consideramos la estrechez o laxitud de la cultura nacional de una empresa.
3. El proceso de descubrimiento de la cultura es menos eficiente si trabajamos a través de intérpretes, pero los miembros del equipo de investigación hablan varios idiomas extranjeros para superar esto.
4. Con el tiempo, hemos detectado patrones por región que nos permiten calibrar la información cualitativa.

Detalles sobre estas estrategias:

1.El marco de investigación cultural de WCM es, por diseño, independiente del lugar de residencia.

Los pilares de nuestro marco cultural se especificaron deliberadamente para abarcar una variedad de contextos (p. ej., industria, país, periodo). En lo que respecta al aspecto de contenido de nuestra evaluación, consideramos las normas de comportamiento en el contexto de la estrategia de la empresa. Esto tiene en cuenta las circunstancias competitivas: ¿cómo se compara esta configuración con las culturas y estrategias de los rivales de la empresa? En ese sentido, nuestra investigación cultural está inherentemente normalizada a un conjunto de pares relevante. Aún así, las vías por las que la cultura dirige comportamientos (y, por lo tanto, la ejecución) son perennes.

2. Consideramos el grado de rigidez o flexibilidad de la cultura nacional de una empresa.A nivel empresarial, la «fuerza» de la cultura representa la coherencia y la intensidad con la que los empleados interiorizan las normas de comportamiento de la empresa. Pero cada cultura nacional tiene su propio nivel inherente de «fuerza». Esto se conoce comúnmente como «rigidez frente a flexibilidad», es decir, el grado de tolerancia que tiene una sociedad hacia los comportamientos desviados. Por ejemplo, infringir las normas sociales en Singapur (una cultura nacional relativamente rígida) tendría consecuencias más graves que hacerlo en Brasil (relativamente flexible). Esta distinción entre rigidez y flexibilidad a menudo da una idea de la variación que podemos esperar entre las culturas corporativas dentro de cualquier domicilio, aunque eso no siempre se corresponde con el conjunto competitivo.

3. El proceso de descubrimiento cultural es menos eficiente si trabajamos con intérpretes, pero los miembros del equipo de investigación hablan varios idiomas extranjeros para evitar este problema.

Muchos de nuestros conocimientos culturales provienen de conversaciones con veteranos del sector, personas que han observado la cultura en acción. Estas conversaciones informales pueden ser difíciles de llevar a cabo en otros idiomas. El mayor obstáculo es la eficiencia: una entrevista de 60 minutos se reduce a 25 minutos de contenido con la traducción. También es más difícil establecer una buena relación si no podemos hablar directamente. La buena relación aumenta la transparencia y la disposición a compartir (aunque a veces las personas están deseosas de hablar si saben que no están siendo entrevistadas por gente local). Afortunadamente, el equipo de investigación domina varios idiomas: japonés, coreano, mandarín, francés e hindi. Esto nos ayuda a conectar con nuestros contactos y a situar su experiencia en contexto.

4. Con el tiempo, hemos detectado patrones geográficos que nos permiten calibrar la información cualitativa.

Las diferencias nacionales (a veces incluso regionales) pueden dar pistas sobre fortalezas y riesgos específicos, pero las señales suelen ser sutiles. Nuestra década de investigación sobre la cultura nos ha ayudado a reconocer patrones que matizan la información bruta que recibimos de nuestros equipos sobre el terreno. Por ejemplo:

• La planificación de la sucesión y la gobernanza en determinadas partes de Europa (especialmente en el norte de Italia) pueden complicarse debido a las tradiciones regionales y a la elevada tasa de propiedad familiar. Para las empresas que cotizan en bolsa, esto puede suponer hoy en día importantes retos de gobernanza.
• La información proporcionada por los expertos del sector en algunos países latinoamericanos puede tender al optimismo y la positividad. Al entrevistar a personas de estas zonas, hemos aprendido a insistir en la búsqueda de comentarios negativos sobre las empresas de interés, ya que estos comentarios constructivos no suelen ofrecerse de forma espontánea. Nuestro trabajo anterior sobre MELI y Magazine Luiza nos dio pistas sobre esta dinámica, que hemos aplicado más recientemente en nuestro trabajo sobre la empresa peruana Yape.
• El manual cultural de las empresas japonesas ha sido históricamente uniforme, lo que ha dado lugar a una rotación de personal muy baja y, por lo tanto, a pocas oportunidades de conversar con antiguos empleados. Hoy en día, eso ya no es así. Los antiguos empleados están más disponibles, pero rápidamente hemos reconocido el sesgo demográfico y psicográfico de esta muestra: son más jóvenes, menos interesados en la estabilidad, más ávidos de oportunidades y un poco resentidos con la vieja guardia. Se trata de un perfil que actualmente es exclusivo de Japón, pero que probablemente presagia la evolución de la región en los próximos años.

En última instancia, es la propia cultura del equipo de investigación la que nos ha permitido avanzar tanto en la comprensión de la cultura. No pretendemos tener todas las respuestas; somos muy conscientes de lo mucho que nos queda por aprender. Sin embargo, años de esfuerzo y observación han construido las repeticiones críticas para el reconocimiento de patrones. En términos más generales, nuestra gratitud por trabajar en un campo tan fascinante nos impulsa a seguir mejorando.