Cosa c’è di così unico nel processo d’investimento di WCM?
Ise: Una caratteristica molto importante del nostro approccio è il suo modello generalista globale, probabilmente un concetto poco familiare a molte persone nel mondo del risparmio gestito. Molti dei nostri competitors credono in specialisti di settore e team separati per i mercati emergenti rispetto a quelli globali o internazionali. Per contro, WCM implementa lo stesso processo su tutte le aree d’investimento.
Trigg: Per noi, si tratta di trovare inefficienze strutturali. Per primo, non guardiamo solo ad imprese che si stanno mettendo in gioco, ma a quelle con la capacità di accrescere il proprio vantaggio competitivo. In secondo luogo, cerchiamo imprese con culture societarie che rispecchiano la loro strategia di crescita a lungo termine. La maggior parte degli investitori bottom-up parla di stime di valore intrinseco e acquisto a sconto di questo ipotetico valore intrinseco. Bisogna chiedersi, se ognuno parla degli stessi attributi e li processa ugualmente – Come si può essere unici? Come si potranno produrre risultati diversi da tutti gli altri?
Potresti spiegarci lo “schema di gioco” di WCM sui mercati emergenti?
Ise: Usiamo il termine “pattern recognition” per far riferimento a come le imprese in tutto il mondo catturino i vantaggi dell’alta velocità informativa e del progresso tecnologico. In altre parole, se in un paese avviene innovazione e questa ha successo, viene velocemente replicata altrove, e le migliori società riescono a riconoscere anticipatamente questo successo. Ora, più che mai, ci sono imprenditori in tutto il mondo. C’è accesso a finanziamenti e tecnologia. Cerchiamo società che mettano l’innovazione al primo posto, nel senso che siano consapevoli di dove il mondo si stia dirigendo e che stiano lavorando all’impiego di questa innovazione.
Come si distingue la strategia dal benchmark?
Trigg: A livello settoriale, il nostro approccio risulta diverso dal benchmark. Con un focus sull’innovazione, sulla traiettoria a lungo termine del vantaggio competitivo e sulla cultura ci ha portato a puntare su settori come il tech, l’healthcare e il consumer. Penso questi settori siano sottorappresentati negli indici dei mercati emergenti, sia in termini attuali che in termini futuri.
Come si è evoluto nel tempo il vostro approccio?
Trigg: Il nostro approccio non ha subito più evoluzioni rispetto a quelle sui mercati emergenti. Ad esempio, se si va indietro di vent'anni, il tech rappresentava circa il 5% dell'indice EM. Oggi è più vicino al 25%, e crediamo che l'indice non rappresenti ancora appropriatamente la direzione di lungo termine. In questi stessi vent'anni il processo di WCM è stato essenzialmente lo stesso, incentrato sul vantaggio competitivo e sulla cultura. Oggi, con i mercati emergenti che non sono più solo risorse e finanziamenti, i vantaggi competitivi e la cultura sono fattori molto più rilevanti. Questo è ciò che intendiamo quando diciamo che i mercati emergenti ci stanno essenzialmente venendo incontro, e che questo continuo cambiamento è favorevole a ciò su cui siamo posizionati.
E’ più complesso analizzare la cultura di imprese sui mercati emergenti, rispetto a quelle internazionali o domestiche?
Trigg: Questa è una domanda che ci viene posta spesso. Ci sono certamente delle differenze, ma in generale il nostro approccio alla comprensione della cultura di un’impresa sui mercati emergenti è molto simile a quello che facciamo per un’impresa sui mercati sviluppati. Una differenza è che con le imprese dei mercati emergenti - soprattutto nei settori su cui ci concentriamo - spesso ci rivolgiamo ad aziende di prima generazione che hanno un fondatore forte. Nei casi migliori, queste imprese tendono ad essere molto consapevoli di ciò che accade nel mondo e di ciò che fanno le altre aziende e i concorrenti. Ma in generale, quando guardiamo alla cultura di un'azienda, ci chiediamo: hanno i comportamenti e i valori giusti che permettono loro di realizzare la loro strategia e di accrescere il loro vantaggio competitivo nel tempo? Si evolveranno e si adatteranno? Guarderanno ai loro errori e impareranno da loro? Noi crediamo che queste cose siano importanti in ogni mercato, quindi a questo livello fondamentale non ci sono davvero grandi differenze nel modo in cui affrontiamo i mercati emergenti in termini di analisi culturale.
Ise: Sono d'accordo. Le culture di successo hanno delle somiglianze in tutti i mercati - la principale delle quali è il modo in cui motivano le persone di talento a riconoscere i modelli di successo e a replicarli. E questo presuppone che si possano trovare queste persone di talento, che non è sempre facile. Nella tecnologia, ad esempio, sappiamo che c'è una massiccia carenza di talenti a livello globale - in particolare di ingegneri e sviluppatori di software. Ma le sfide per motivare le persone sono le stesse, sia che ci si trovi negli Stati Uniti, in Cina o in Brasile. Come motivate le persone a rimanere fedeli e a guidare l'innovazione? Questi principi sono gli stessi in tutti i mercati. E il mondo è cambiato. Gli standard di vent'anni fa - quando tutti abbiamo sentito storie di fabbriche disumane e cose del genere - queste pratiche non sono più accettabili. Le aziende devono trovare nuovi modi per rimanere rilevanti, stare al passo con la concorrenza e sostenere i vantaggi in termini di costi. Nel momento in cui si diventa compiacenti, le cose cambiano.
WCM e Natixis hanno appena concluso il loro primo anno di partnership – cosa ha spinto WCM ad affiliarsi a Natixis?
Trigg: E' stato abbastanza naturale. Gran parte della cultura e del DNA di WCM è imprenditoriale - vogliamo continuare a crescere, senza perdere le nostre radici e la nostra cultura. Quando è arrivata l'opportunità di collaborare con Natixis, è stato perfetto. Lo vediamo come un modo per sostenere il nostro spirito imprenditoriale e allo stesso tempo far crescere il nostro potenziale di distribuzione. Per noi è stato la scelta più ovvia e siamo entusiasti di questa partnership
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