Echoes: Il riconoscimento dei modelli funziona finché la storia non smette di ripetersi.

Sanjay Ayer, PM presso WCM Investment Managers, un'azienda con sede in California, descrive come la pandemia di Covid abbia rafforzato molti dei principi fondamentali della società, consentendo al team di intensificare la propria cultura di mettere in discussione il pensiero consolidato e di adattarsi rapidamente alle nuove informazioni.

C'è un momento di mercato unico negli ultimi 25 anni che ha lasciato un'impronta significativa sul panorama finanziario e sul modo in cui pensate all'investimento?

Sanjay Ayer (SA): A rischio di cadere vittima del recency bias, credo che il periodo post-Covid sia stato quello più trasformativo. Si è trattato di una vera e propria rottura strutturale, che ha messo in luce alcuni dei “muscoli” e degli strumenti a cui gli investitori si erano abituati dalla crisi finanziaria globale fino al 2020.

In quel periodo era possibile applicare una serie di regole relativamente stabili e avere successo. Certo, c'erano dei cambiamenti, ma in linea di massima le regole del gioco rimanevano le stesse e premiavano la disciplina e la visione a lungo termine. Il Covid ci ha costretti tutti a ripensare le nostre strategie: quelle che avevano funzionato per oltre un decennio sono diventate improvvisamente un ostacolo se non ci si adattava.

Per me è diventata evidente la necessità sia di una chiara “selezione dei giochi” sia di uno strumento flessibile e adattabile. Senza di essi, anche i migliori investitori rischiano di diventare irrilevanti quando il contesto cambia davvero.

Può ricordare la realtà dei primi giorni della pandemia, sia a livello personale che del portafoglio?

SA: Il colpo iniziale è stato enorme. Come in tutti i grandi eventi, tutti si sono affrettati a offrire delle "opinioni istantanee", che con il senno di poi si sono rivelate per lo più fuorvianti. In realtà, abbiamo creato un'app chiamata Everest, che funge da diario di squadra per tracciare le nostre opinioni – principalmente per incoraggiare l'apprendimento ma anche per promuovere il giusto atteggiamento, ad esempio ricordando a tutti di allargare lo sguardo e rimanere obiettivi, piuttosto che lasciare che i titoli o l'andamento dei prezzi influenzassero le loro narrazioni interne.

Dopo il Covid, i mercati sono stati inizialmente influenzati dalle interpretazioni dei titoli dei giornali. Prendiamo Shopify. Con il congelamento delle economie, l'opinione comune era che il commercio online sarebbe andato incontro a un disastro. Ma nel giro di poche settimane, la domanda è aumentata vertiginosamente, poiché tutti facevano acquisti da casa. Lo stesso sta accadendo ora con l'intelligenza artificiale: i mercati cercano un nuovo consenso e la narrativa cambia più rapidamente di quanto le reali intuizioni possano stare al passo. Il Covid ci ha costretti ad accettare la reale incertezza, attraversando il tunnel con una lanterna e una bussola approssimativa, vedendo solo fino a dove potevano portarci i prossimi passi, ma senza essere del tutto sicuri della destinazione finale.

Fino al 2023, gli investitori si sono trovati di fronte a una scelta: continuare a puntare su società di qualità anche se la crescita era chiaramente in fase di accelerazione o di maturazione, oppure riconsiderare il significato effettivo dei concetti di “traiettoria” e “qualità”. Il nostro motto interno era quello di utilizzare come bussola ciò che chiamiamo “traiettoria del fossato” e di raddoppiare gli sforzi in tal senso. Ciò significa che sosteniamo solo quelle aziende che continuano a migliorare, concentrandoci su ciò che diventeranno piuttosto che su ciò che sono o erano in termini statici. Quindi, non si trattava di abbandonare la nostra filosofia, ma piuttosto di un rigoroso ritorno ad essa, insieme a una mentalità aperta verso un reale cambiamento strutturale.

Come avete gestito la mentalità del team, in particolare tra i colleghi più giovani o meno esperti, durante questo periodo di turbolenza?

SA: Voglio darvi una risposta sfumata, perché non è stato sempre facile. Era importante che il personale Senior aiutasse a mantenere la concentrazione, assicurandosi che il team non inseguisse ogni nuovo titolo o cadesse nella trappola del breve termine; piuttosto, abbiamo cercato la verità collettivamente come team.

L'esperienza stessa può essere una passività; il riconoscimento di schemi è utile finché la storia non smette di ripetersi. Pertanto, era necessario mantenere il giusto equilibrio tra il pensiero basato sui "princìpi fondamentali" – idealmente attingendo a nuove ragioni dalla situazione anziché riporre fiducia esclusivamente in ciò che aveva funzionato in precedenza. E, ironicamente, i membri più giovani del team erano riluttanti a mettere in discussione il processo consolidato, non volendo rompere ciò che aveva funzionato in passato.

Ricordo di essermi concentrato sull'empowerment delle loro voci, assicurandomi che potessero esprimere convinzioni contrarie o innovative e che queste potessero essere considerate. Solo combinando la saggezza storica dei veterani con il pensiero non ancorato dei neofiti siamo riusciti davvero ad adattarci. Ci è voluta l'esperienza del Covid per apprezzare appieno l'importanza di questa idea, ma alla fine il nostro gruppo ha raggiunto un equilibrio più sano tra dibattito e contributo.

Il lavoro ibrido o remoto ha messo alla prova la comunicazione o la creatività durante la crisi?

SA: Assolutamente. La cultura della nostra azienda prospera sulla prossimità e sulle conversazioni non strutturate – quelle scintille di creatività umana che derivano dall'incontrarsi. Anche se abbiamo imparato a utilizzare strumenti online e abbiamo trovato alcuni vantaggi in una maggiore intenzionalità nella comunicazione, le limitazioni erano chiare: il flusso delle idee, la spontaneità e il dibattito sfumato semplicemente non si traducevano perfettamente online.

Quindi, è stato un sollievo quando siamo tornati in ufficio non appena è stato possibile, consapevoli del valore della coesione e del confronto diretto. La fiducia nel team e una cultura aperta, lontana dai pettegolezzi e dalle critiche inutili, ci hanno aiutato a superare gli anni post-Covid mantenendo intatto il nostro spirito di squadra.

Quali sono le lezioni chiave che traete da quel periodo in termini di come ha influenzato il vostro modo di guardare ai mercati oggi?

SA: La lezione principale è che investire è un processo di apprendimento continuo – apprendere su se stessi, apprendere le lezioni giuste e poi applicare quelle lezioni al momento giusto. Molti analisti o PM tendono a "imparare eccessivamente" – il che significa che la crisi attuale stabilisce una nuova regola per tutte le future situazioni, a volte complicando ulteriormente gli errori futuri. Invece, ogni nuova era richiede una distinzione attenta: bisogna riflettere su quali schemi rimangono solidi e quali devono evolversi.

A nostro avviso, il Covid ha causato uno squilibrio. Ha creato un divario tra definizioni retrospettive e prospettiche di qualità e crescita che prima non esisteva. Categorie classiche come il lusso, dove i veri vincitori erano sempre i marchi al vertice della piramide, hanno subito una certa trasformazione. I marchi premium, incoraggiati dal potere di determinazione dei prezzi, hanno di fatto lasciato spazio a una fascia di prezzo più accessibile, consentendo ai marchi di lusso accessibili di prosperare.

Quindi, le regole sono cambiate. Alcuni marchi di lusso che erano “bloccati nel mezzo” – pensiamo ad esempio a Coach – sono passati dall'essere indesiderabili, perché i consumatori li stavano abbandonando per marchi più esclusivi o più economici, a trovarsi in una posizione privilegiata. Ci sono molti esempi simili. La lezione da trarne è quella di avere l'umiltà di mettere in discussione gli schemi mentali radicati. Il pensiero basato sui principi fondamentali è stata una competenza utile, mentre l'applicazione cieca dei modelli storici, almeno negli ultimi tre anni, ha portato a commettere alcuni errori.

Come affrontate oggi le incognite strutturali – che si tratti di intelligenza artificiale, concentrazione del mercato, sorprese politiche o euforia guidata dal retail?

SA: Ci sforziamo di mantenere l'oggettività. Chiudersi in narrazioni binarie – ad esempio, dichiarando l'IA una bolla o meno – limita la vostra capacità di vedere e utilizzare nuove informazioni. Si potrebbe sostenere che la struttura stessa del mercato sia diversa oggi, con l'ascesa del trading al dettaglio e l'entusiasmo tematico che cambiano sia la volatilità che i cicli narrativi, possibilmente come un cambiamento secolare.

L'impatto dell'IA sul lavoro e sul business rimane molto difficile da prevedere. Nel frattempo, assumere che la difensività derivi dalle stesse categorie sicure di prima è altrettanto rischioso. L'ambiente macroeconomico – populismo, alto debito, leader imprevedibili – crea più correnti trasversali che mai.

La nostra risposta è quella di costruire una cultura di adattabilità, un manuale operativo con flessibilità integrata e un impegno a riesaminare rigorosamente il proprio portafoglio. È una sfida, ma non adattarsi rappresenta un rischio maggiore che non prevedere.

Questa complessità aggiuntiva vi rende più o meno ottimisti riguardo al futuro?

SA: Rimaniamo ottimisti, ma in modo realistico. I partecipanti al mercato spesso cadono nella trappola di chiudersi in opinioni ribassiste, dimenticando che i mercati tendono ad avere meccanismi di autocorrezione. Credo che l'orizzonte delle previsioni oggi sia più breve rispetto a prima. Avere una visione strategica di cinque-sette anni è più difficile, quindi è fondamentale avere il rigore appropriato per la ricerca di mantenimento – e avere l'umiltà di pivotare – è cruciale. Il cambiamento non è necessariamente negativo se si è pronti ad affrontarlo.

Quali consigli dareste a chi è relativamente nuovo negli investimenti?

SA: La comunicazione e la narrazione sono competenze sottovalutate. Molti analisti finanziari sottovalutano l'importanza di formulare un'argomentazione chiara e persuasiva. Scrivere bene non riguarda solo la comunicazione esterna – dimostra che il vostro pensiero è solido. Steve Jobs, ad esempio, provava il lancio dei prodotti con un'iterazione ossessiva sulla storia; gli analisti dovrebbero esercitarsi allo stesso modo con i loro casi d'investimento.

Un concetto utile in questo caso è l'effetto di diluizione. Quando si espongono cinque punti, ma solo due sono convincenti, il pubblico non fa una media verso l'alto, ma verso il basso. Meno è meglio, quindi concentratevi sugli argomenti più incisivi, non sulla quantità. Diventare un narratore e un sintetizzatore migliore vi renderà naturalmente dei pensatori migliori.

Altrimenti, rimanete curiosi, umili e flessibili. Continuate a cercare la verità attraverso i fatti. Imparate dai modelli del passato, ma convalidateli rigorosamente prima di fare affidamento su di essi. Soprattutto, riconoscete che la cultura è importante tanto quanto l'analisi. Più consentite un dibattito aperto e incoraggiate contributi diversificati, più il vostro processo decisionale sarà solido e dinamico nel corso dei cicli.

Intervista realizzata nel novembre 2025.