Echoes : La reconnaissance des schémas fonctionne jusqu’à ce que l’histoire cesse de se répéter

Sanjay Ayer, gérant de portefeuille chez WCM Investment Management, société basée en Californie, explique comment la pandémie de Covid a renforcé bon nombre des principes fondamentaux de la société, permettant à l’équipe de redoubler d’efforts dans sa culture consistant à remettre en question les idées établies et à s’adapter rapidement aux nouvelles informations.

Y a-t-il un événement particulier survenu sur les marchés ces 25 dernières années qui a marqué de manière unique le paysage financier et votre façon de concevoir l’investissement ?

Sanjay Ayer (SA) : Au risque de tomber dans le biais de récence, je pense que la période post-Covid a été la plus transformatrice. Elle a constitué une véritable rupture structurelle, révélant certaines des « forces » et des outils auxquels les investisseurs s’étaient habitués depuis la crise financière mondiale jusqu’en 2020.

À cette époque, il était possible d’appliquer un ensemble de règles relativement stables et de prospérer. Il y avait bien sûr eu des perturbations, mais dans l’ensemble, les règles du jeu restaient les mêmes et récompensaient la discipline et le long terme. La pandémie de Covid nous a tous obligés à repenser nos stratégies. Celles qui fonctionnaient depuis plus d’une décennie sont soudainement devenues un handicap si l’on ne s’adaptait pas.

Pour moi, cela a mis en évidence la nécessité d’une « sélection claire » et d’un ensemble d’outils flexibles et adaptables. Sans cela, même les meilleurs investisseurs risquent de perdre toute pertinence lorsque le contexte change réellement.

Q : Vous souvenez-vous de la réalité des premiers jours de la pandémie, tant sur le plan personnel que sur celui du portefeuille ?

SA : Le choc initial a été énorme. Comme pour tous les événements majeurs, tout le monde s’est empressé de faire des commentaires à chaud, qui, avec le recul, étaient pour la plupart très éloignés de la réalité. En fait, nous avons créé une application appelée Everest, qui est un journal d’équipe permettant de suivre nos points de vue, principalement pour encourager l’apprentissage, mais aussi pour promouvoir le bon état d’esprit, par exemple en rappelant à chacun de prendre du recul et de rester objectif plutôt que de laisser les gros titres ou l’évolution des cours dicter leur discours interne.

Après la pandémie de Covid, les marchés ont d’abord été secoués par les interprétations des gros titres. Prenons l’exemple de Shopify. Alors que les économies étaient paralysées, le consensus ne voyait que des catastrophes pour le commerce en ligne. Mais en l’espace de quelques semaines, la demande a explosé, car tout le monde faisait ses achats depuis chez soi. On observe le même phénomène aujourd’hui avec l’IA : les marchés parviennent à un nouveau consensus et le discours évolue plus rapidement que les connaissances réelles ne peuvent suivre. La pandémie nous a contraints à accepter une réelle incertitude, à traverser le tunnel avec une lanterne et une boussole approximative, en ne voyant que quelques pas devant nous, sans être tout à fait sûrs de la destination finale.

Jusqu’en 2023 encore, les investisseurs avaient le choix : s’en tenir à des entreprises de qualité même si la croissance était clairement en avance ou arrivait à maturité, ou bien repenser ce que signifiaient réellement les termes « trajectoire » et « qualité ». Notre mot d’ordre en interne était d’utiliser ce que nous appelons la « trajectoire de l’avantage concurrentiel » comme boussole et de mettre les bouchées doubles dessus. Cela signifie que nous ne soutenons que les entreprises qui continuent à s’améliorer, en nous concentrant sur ce qu’elles deviendront plutôt que sur ce qu’elles sont ou étaient de manière statique. Il ne s’agissait donc pas d’abandonner notre philosophie, mais au contraire d’y revenir rigoureusement, tout en adoptant un état d’esprit ouvert aux véritables changements structurels.

Q : Comment avez-vous géré l’état d’esprit de l’équipe, en particulier parmi les collaborateurs juniors ou moins expérimentés, pendant cette période de bouleversements ?

SA : Je vais vous donner une réponse nuancée, car cela n’a pas toujours été facile. Il était important que les membres les plus expérimentés de l’équipe contribuent à maintenir le cap, en veillant à ce que l’équipe ne se laisse pas distraire par chaque nouvelle actualité ou ne tombe dans le piège du court-termisme ; nous avons plutôt cherché la vérité collectivement, en équipe.

L’expérience elle-même peut être un handicap ; la reconnaissance des schémas est utile jusqu’à ce que l’histoire cesse de se répéter. Nous devions donc maintenir un juste équilibre entre la réflexion fondée sur les « principes fondamentaux » et, idéalement, élaborer un raisonnement nouveau à partir de la situation au lieu de simplement nous fier à « ce qui avait fonctionné la dernière fois ». Et, paradoxalement, les membres plus jeunes de l’équipe hésitaient à remettre en question le processus établi, ne voulant pas risquer de casser ce qui avait fonctionné dans le passé.

Je me souviens m’être efforcé de donner la parole à chacun, en veillant à ce que les convictions anticonformistes ou novatrices puissent être exprimées et prises en considération. Ce n’est qu’en combinant la sagesse de l’expérience des plus anciens et la pensée libre des nouveaux venus que nous avons pu vraiment nous adapter. Il a fallu l’expérience de la pandémie de Covid pour pleinement mesurer l’importance de cette idée, mais notre groupe a finalement réussi à trouver un équilibre plus sain entre débat et contribution.

Q : Le travail hybride ou à distance a-t-il rendu difficile la communication ou la créativité pendant la crise ?

SA : Absolument. La culture de notre entreprise repose sur la proximité et les conversations informelles, ces étincelles de créativité humaine qui naissent lorsque l’on se croise par hasard. Même si nous avons appris à utiliser les outils en ligne et découvert certains avantages liés à une communication plus intentionnelle, les limites étaient évidentes : la circulation des idées, la spontanéité et les débats nuancés ne pouvaient tout simplement pas être parfaitement transposés en ligne.

Ce fut donc un soulagement lorsque nous avons pu retourner au bureau dès que cela a été possible, conscients de l’importance de la cohésion et des discussions en direct. La confiance au sein de l’équipe et une culture ouverte, loin des chuchotements et des critiques mesquines, nous ont aidés à traverser ces années post-Covid en conservant notre camaraderie intacte.

Q : Quelles leçons principales tirez-vous de cette période en termes d’influence sur votre manière d’appréhender les marchés aujourd’hui ?

SA : La principale leçon est que l’investissement est un processus d’apprentissage tout au long de la vie : apprendre à se connaître, tirer les bonnes leçons, puis les appliquer au bon moment. De nombreux analystes ou gérants de portefeuille ont tendance à « trop apprendre » par réflexe, c’est-à-dire à considérer que la crise actuelle établit une nouvelle règle pour toutes les situations futures, ce qui aggrave parfois les erreurs futures. Au contraire, chaque nouvelle ère nécessite une distinction minutieuse : il faut réfléchir aux modèles qui restent solides et à ceux qui doivent évoluer.

À notre avis, la pandémie de Covid a provoqué un bouleversement. Elle a créé un fossé entre les définitions rétrospectives et prospectives de la qualité et de la croissance, qui n’existait pas auparavant. Les catégories classiques telles que le luxe, où les véritables gagnants étaient toujours les marques haut de gamme, ont quelque peu évolué. Les marques haut de gamme, encouragées par leur pouvoir de fixation des prix, ont en fait laissé une marge de manœuvre tarifaire, permettant aux acteurs du luxe accessible de prospérer.

Les règles ont donc changé. Certaines marques de luxe qui étaient « coincées entre les deux » - Coach, par exemple – sont passées d’une position peu enviable, car les consommateurs les délaissaient au profit de marques plus haut de gamme ou plus abordables, à une position privilégiée. Il existe de nombreux exemples similaires. La leçon à en tirer est qu’il faut avoir l’humilité de remettre en question les heuristiques bien ancrées. La réflexion fondée sur les principes fondamentaux s’est avérée être une compétence utile, tandis que l’application aveugle des modèles historiques, du moins au cours des trois dernières années, a conduit à commettre certaines erreurs.

Q : Comment abordez-vous les inconnues structurelles actuelles, qu’il s’agisse de l’IA, de la concentration des marchés, des surprises politiques ou de l’euphorie alimentée par les investisseurs particuliers ?

SA : Nous nous efforçons d’être objectifs. S’enfermer dans des discours binaires, par exemple en déclarant que l’IA est une bulle ou non, limite la capacité à voir et à utiliser de nouvelles informations. On pourrait soutenir que la structure même du marché est différente aujourd’hui, avec l’essor du trading par les investisseurs particuliers et de l’enthousiasme thématique qui modifient à la fois la volatilité et les cycles narratifs, peut-être dans le cadre d’un changement séculaire.

L’impact de l’IA sur le travail et les entreprises reste très difficile à évaluer. Parallèlement, il est également dangereux de supposer que le caractère défensif provient des mêmes catégories sûres qu’auparavant. L’environnement macroéconomique – populisme, endettement élevé, dirigeants imprévisibles – crée plus de courants contraires que jamais.

Notre réponse consiste à instaurer une culture d’adaptabilité, un guide doté d’une flexibilité intégrée et un engagement à réévaluer rigoureusement votre portefeuille. C’est un défi, mais ne pas s’adapter représente un risque plus grand que de ne pas prévoir.

Q : Cette complexité supplémentaire vous rend-elle plus ou moins optimiste quant à l’avenir ?

SA : Nous restons optimistes, mais de manière réaliste. Les acteurs du marché ont souvent tendance à se laisser enfermer dans des perspectives baissières, oubliant que les marchés ont généralement des mécanismes d’autocorrection. Je pense effectivement que l’horizon prévisionnel est aujourd’hui plus court qu’auparavant. Il est plus difficile d’avoir une vision stratégique à cinq ou sept ans. Il est donc essentiel d’être rigoureux dans la recherche de maintien et d’avoir l’humilité nécessaire pour changer de cap. Le changement n’est pas nécessairement négatif si vous y êtes préparé.

Q : Quels conseils donnez-vous à ceux qui débutent dans l’investissement ?

SA : La communication et la capacité à raconter une histoire sont des compétences sous-estimées. De nombreux analystes financiers sous-estiment l’importance de présenter des arguments clairs et convaincants. Bien écrire n’est pas seulement une question de communication externe, cela démontre aussi la solidité de votre réflexion. Steve Jobs était connu pour répéter ses lancements de produits en itérant de manière obsessionnelle son discours ; les analystes devraient faire de même avec leurs dossiers d’investissement.

Un concept utile ici est celui de l’effet de dilution. Lorsque vous avancez cinq arguments, mais que seuls deux d’entre eux sont solides, votre public ne fait pas la moyenne vers le haut, mais vers le bas. Point trop n’en faut, alors concentrez-vous sur les arguments les plus percutants, et non sur leur nombre. Devenir un meilleur conteur et synthétiseur vous rend naturellement meilleur penseur.

Par ailleurs, restez curieux, humble et capable de vous adapter. Continuez à rechercher la vérité en vous basant sur les faits. Apprenez des schémas passés, mais validez-les rigoureusement avant de vous y fier. Plus important encore, reconnaissez que la culture est aussi importante que l’analyse. Plus vous favorisez les débats ouverts et encouragez la diversité des contributions, plus votre prise de décision sera solide et dynamique à travers les cycles.

Interview réalisée en novembre 2025