Echos: Mustererkennung funktioniert so lange, bis sich die Geschichte nicht mehr wiederholt

Sanjay Ayer, PM bei WCM Investment Managers mit Sitz in Kalifornien, beschreibt, wie die Covid-Pandemie viele der Grundprinzipien des Unternehmens verstärkt hat. Dies ermöglichte es dem Team, seine Kultur des Infragestellens etablierter Denkweisen und der schnellen Anpassung an neue Informationen zu intensivieren.

Gibt es einen bestimmten Moment auf dem Markt der letzten 25 Jahren, der die Finanzlandschaft und Ihre Sichtweise auf Investitionen nachhaltig geprägt hat?

Sanjay Ayer (SA):  Auch auf die Gefahr hin, dass ich mich der Verzerrung durch die jüngste Vergangenheit hingebe, glaube ich, dass die Zeit nach Covid die transformativste war. Es war ein echter Strukturwandel, der einige der „Muskeln” und Werkzeuge offenlegte, an die sich Anleger seit der globalen Finanzkrise bis zum Jahr 2020 gewöhnt hatten.

In dieser Zeit konnte man relativ stabile Regeln anwenden und erfolgreich sein. Natürlich gab es auch Störungen, aber im Großen und Ganzen blieb das Spielbuch unverändert und belohnte Disziplin und Langfristigkeit. Covid zwang uns alle zu einer Neuausrichtung – Strategien, die über ein Jahrzehnt lang funktioniert hatten, wurden plötzlich zu Schwachstellen, wenn man sich nicht anpasste.

Für mich hat sich dadurch die Notwendigkeit einer klaren „Spielauswahl” und eines flexiblen und anpassungsfähigen Instrumentariums deutlich gezeigt. Ohne beides laufen selbst die besten Investoren Gefahr, bei einer tatsächlichen Veränderung der Rahmenbedingungen in die Bedeutungslosigkeit abzurutschen.

Können Sie sich an die Realität der ersten Tage der Pandemie erinnern, sowohl auf persönlicher Ebene als auch auf Portfolioebene?

SA: Der anfängliche Schock war enorm. Wie bei allen großen Ereignissen beeilten sich alle, „heiße Takes” anzubieten, die im Nachhinein betrachtet meist weit daneben lagen. Tatsächlich haben wir eine App namens Everest entwickelt, die im Grunde genommen ein Team-Tagebuch ist, in dem wir unsere Ansichten festhalten – in erster Linie, um das Lernen zu fördern, aber auch, um die richtige Einstellung zu vermitteln, indem wir beispielsweise alle daran erinnern, einen Schritt zurückzutreten und objektiv zu bleiben, anstatt sich von Schlagzeilen oder Kursbewegungen zu ihren internen Narrativen verleiten zu lassen.

Nach Covid wurden die Märkte zunächst von Schlagzeileninterpretationen hin- und hergeworfen. Nehmen wir Shopify als Beispiel. Als die Wirtschaft zum Erliegen kam, sahen alle nur eine Katastrophe für den Online-Handel voraus. Doch innerhalb weniger Wochen stieg die Nachfrage sprunghaft an, da alle von zu Hause aus einkauften. Das Gleiche sieht man jetzt bei der KI – die Märkte streben nach einem neuen Konsens, und die Erzählung ändert sich schneller, als die tatsächlichen Erkenntnisse mithalten können. Covid zwang uns, echte Unsicherheit zu akzeptieren – mit einer Laterne und einem groben Kompass durch den Tunnel zu gehen, nur so weit zu sehen, wie uns die nächsten Schritte bringen konnten, aber ohne ganz sicher zu sein, wo genau wir ankommen würden.

Noch 2023 standen Anleger vor der Wahl: Entweder an Qualitätsunternehmen festhalten, auch wenn das Wachstum eindeutig zurückging oder sich dem Ende näherte, oder neu darüber nachdenken, was „Entwicklungsverlauf” und „Qualität” eigentlich bedeuten.

Unser interner Schlachtruf lautete, das, was wir als „Moat Trajectory” bezeichnen, als unseren Kompass zu nutzen und darauf zu setzen. Das bedeutet, dass wir nur diejenigen Unternehmen unterstützen, die sich kontinuierlich verbessern, und uns dabei auf das konzentrieren, was sie werden, anstatt auf das, was sie statisch sind oder waren. Es ging also nicht darum, unsere Philosophie aufzugeben, sondern vielmehr darum, rigoros zu ihr zurückzukehren und gleichzeitig offen für echte strukturelle Veränderungen zu sein.

Wie haben Sie die Einstellung des Teams, insbesondere der jüngeren oder weniger erfahrenen Kollegen, in dieser Zeit des Umbruchs gesteuert?

SA: Ich werde Ihnen eine differenzierte Antwort geben, denn es war nicht immer einfach. Es war wichtig, dass die Führungskräfte dabei halfen, den Fokus zu bewahren, damit das Team nicht jeder neuen Schlagzeile hinterherjagte oder in eine kurzfristige Denkweise verfiel. Stattdessen suchten wir gemeinsam als Team nach der Wahrheit.

Erfahrung selbst kann eine Belastung sein; Mustererkennung ist hilfreich, bis die Geschichte sich nicht mehr wiederholt. Daher mussten wir die richtige Balance des Denkens nach „ersten Prinzipien“ wahren – idealerweise sollten wir neue Schlussfolgerungen aus der Situation ziehen, anstatt nur darauf zu vertrauen, „was beim letzten Mal funktioniert hat“. Ironischerweise waren jüngere Teammitglieder zögerlich, den etablierten Prozess in Frage zu stellen, aus Angst, das zu brechen, was in der Vergangenheit funktioniert hat.

Ich erinnere mich, dass ich mich darauf konzentriert habe, ihren Stimmen Gehör zu verschaffen und sicherzustellen, dass auch konträre oder neuartige Überzeugungen geäußert und berücksichtigt werden konnten. Nur durch die Kombination der historischen Weisheit der Veteranen mit dem unvoreingenommenen Denken der Neulinge konnten wir uns wirklich anpassen. Es bedurfte der Erfahrung mit Covid, um die Bedeutung dieser Idee voll und ganz zu erkennen, aber schließlich gelang es unserer Gruppe, ein gesünderes Gleichgewicht zwischen Debatte und Beitrag zu erreichen.

Hat die hybride oder Remote-Arbeit während der Krise die Kommunikation oder Kreativität beeinträchtigt?

SA: Auf jeden Fall. Unsere Unternehmenskultur lebt von Nähe und unstrukturierten Gesprächen – diesen Funken menschlicher Kreativität, die entstehen, wenn man sich zufällig begegnet. Wir haben zwar gelernt, Online-Tools zu nutzen, und einige Vorteile in der verstärkten Intentionalität der Kommunikation entdeckt, aber die Grenzen waren klar: Der Ideenfluss, die Spontaneität und die nuancierten Debatten ließen sich online einfach nicht perfekt umsetzen.

Daher war es eine Erleichterung, als wir so schnell wie möglich ins Büro zurückkehrten, da wir den Wert von Zusammenhalt und Live-Diskussionen zu schätzen wissen. Das Vertrauen innerhalb des Teams und eine offene Kultur, fernab von Geflüster und Kleinlichkeit, halfen uns allen, die Jahre nach Covid mit intakter Kameradschaft zu überstehen.

Was waren die wichtigsten Erkenntnisse, die Sie aus dieser Zeit gewonnen haben, was Ihre heutige Sichtweise auf die Märkte angeht?

SA: Die wichtigste Erkenntnis ist, dass Investieren ein lebenslanger Lernprozess ist – man lernt etwas über sich selbst, zieht die richtigen Schlüsse und wendet diese dann zum richtigen Zeitpunkt an. Viele Analysten oder Portfoliomanager neigen dazu, „zu viel zu lernen“ – das heißt, sie legen die aktuelle Krise als neue Regel für alle zukünftigen Situationen fest, was manchmal zu weiteren Fehlern in der Zukunft führt. Stattdessen muss jede neue Ära sorgfältig unterschieden werden – man muss darüber nachdenken, welche Muster stabil bleiben und welche sich weiterentwickeln müssen.

Unserer Ansicht nach hat Covid eine Verschiebung verursacht. Es entstand eine Kluft zwischen rückwärtsgewandten und zukunftsorientierten Definitionen von Qualität und Wachstum, die es zuvor nicht gab. Klassische Kategorien wie Luxus – wo die wahren Gewinner immer die Marken an der Spitze der Pyramide waren – haben sich etwas verschoben. Premium-Marken, ermutigt durch ihre Preismacht, haben tatsächlich einen Preisrahmen geschaffen, der es Anbietern von erschwinglichem Luxus ermöglicht, zu florieren.

Die Regeln haben sich also geändert. Bestimmte Luxusmarken, die „in der Mitte feststeckten“ – man denke beispielsweise an Coach –, galten zunächst als unattraktiv, weil die Verbraucher entweder zu teureren oder zu günstigeren Marken wechselten, und befinden sich nun tatsächlich in einer erstklassigen Position. Es gibt viele ähnliche Beispiele. Die Lehre daraus ist, dass man die Demut haben muss, tief verwurzelte Denkweisen in Frage zu stellen. Das Denken nach ersten Prinzipien hat sich als nützliche Fähigkeit erwiesen, während die blinde Anwendung historischer Muster, zumindest in den letzten drei Jahren, zu einigen Fehlern geführt hat.

Wie gehen Sie mit den strukturellen Unbekannten von heute um – sei es KI, Marktkonzentration, politische Überraschungen oder eine vom Handel getriebene Euphorie?

SA: Wir streben nach Objektivität. Sich auf schwarz-weiß-Malerei zu versteifen – beispielsweise KI als Blase zu bezeichnen oder nicht – schränkt die Fähigkeit ein, neue Informationen zu erkennen und zu nutzen. Man könnte argumentieren, dass sich die Marktstruktur heute verändert hat, da der Anstieg des Privathandels und die thematische Begeisterung sowohl die Volatilität als auch die Narrativzyklen verändern, möglicherweise als langfristiger Wandel.

Die Auswirkungen der KI auf Arbeit und Wirtschaft sind nach wie vor sehr schwer abzuschätzen. Gleichzeitig ist es gefährlich, davon auszugehen, dass defensive Strategien aus denselben sicheren Kategorien wie bisher stammen. Das makroökonomische Umfeld – Populismus, hohe Verschuldung, unberechenbare Politiker – sorgt für mehr Gegenströmungen denn je.

Unsere Antwort darauf ist die Verankerung einer Kultur der Anpassungsfähigkeit, eines Leitfadens mit integrierter Flexibilität und der Verpflichtung, Ihr Portfolio konsequent neu zu bewerten. Das ist eine Herausforderung, aber sich nicht anzupassen ist ein größeres Risiko als Fehlprognosen.

Macht Sie diese zusätzliche Komplexität eher optimistisch oder pessimistisch für die Zukunft?

SA: Wir bleiben optimistisch, aber realistisch. Marktteilnehmer verfallen oft in eine pessimistische Sichtweise und vergessen dabei, dass Märkte in der Regel über Selbstkorrekturmechanismen verfügen. Ich glaube, dass der Prognosehorizont heute kürzer ist als früher. Eine strategische Sichtweise für fünf bis sieben Jahre zu entwickeln, ist schwieriger geworden. Daher ist es entscheidend, bei der Research-Arbeit mit der gebotenen Sorgfalt vorzugehen – und die Demut zu haben, Kursänderungen vorzunehmen. Veränderungen sind nicht unbedingt negativ, wenn man darauf vorbereitet ist.

Welchen Rat geben Sie denjenigen, die relativ neu im Bereich der Geldanlage sind?

SA: Kommunikation und Storytelling sind unterschätzte Fähigkeiten. Viele Finanzanalysten unterschätzen die Bedeutung klarer, überzeugender Argumente. Gutes Schreiben dient nicht nur der externen Kommunikation – es beweist auch, dass Sie klar denken können. Steve Jobs war dafür bekannt, dass er Produktvorstellungen mit obsessiver Wiederholung der Geschichte probte; Analysten sollten dasselbe mit ihren Investitionsfällen tun.

Ein nützliches Konzept hierbei ist der Verwässerungseffekt. Wenn Sie fünf Punkte anführen, aber nur zwei davon überzeugend sind, wird Ihr Publikum nicht den Durchschnitt nach oben korrigieren, sondern nach unten. Weniger ist mehr, konzentrieren Sie sich also auf die schlagkräftigsten Argumente und nicht auf die Menge. Wenn Sie ein besserer Geschichtenerzähler und Vermittler werden, werden Sie automatisch auch zu einem besseren Denker.

Ansonsten bleiben Sie neugierig, bescheiden und anpassungsfähig. Suchen Sie weiterhin nach der Wahrheit anhand von Fakten. Lernen Sie aus vergangenen Mustern, aber überprüfen Sie diese gründlich, bevor Sie sich darauf verlassen. Am wichtigsten ist es, zu erkennen, dass Kultur genauso wichtig ist wie Analyse. Je mehr Sie offene Debatten ermöglichen und vielfältige Beiträge fördern, desto robuster und dynamischer wird Ihre Entscheidungsfindung über alle Zyklen hinweg sein.

Interviewt im November 2025