Kann Outperformance zur Gewohnheit werden?

Um das anschaulicher zu machen: Als ich in die Branche einstieg, standen Unternehmen wie Amazon und Google gerade am Anfang ihrer narrativen Wendepunkte, doch damals waren sie höchst umstritten. Google war nur eine Innovation von Yahoo vom Aussterben entfernt. Amazon galt weithin als schlechtes Geschäft. „Wie kann man ein Versandangebot wie Prime subventionieren, wenn man nicht profitabel ist?“

Vor zehn Jahren war ich beim Analystentag von Nvidia. Es waren weniger als 20 Leute dort, die Jensen scharf befragten, wie er sein Geschäft mit Gaming-Chips gegen den Branchenriesen Intel verteidigen wolle. Das wirkt heute lächerlich, aber es zeigt, dass sich Narrative und Fundamentaldaten schnell wenden können.

Und genau darum geht es bei Select Global Growth: diese Moat-Trajectory und Kultur zu nehmen und dort anzuwenden, wo man die Wendepunktphase im Lebenszyklus eines Unternehmens wirklich nutzen kann – mit dem Ziel, einen überproportionalen Anteil der Outperformance bzw. des Alphas eines Unternehmens über seine gesamte Lebensdauer zu erfassen.

Und unser gesamter Research-Prozess, unser Research-Team und dessen Aufbau sind darauf ausgerichtet, diese Geschichten frühzeitig zu erkennen: nicht nur im Technologie- oder Konsumbereich, wo klassische Wachstumsinvestoren suchen. Es geht darum, unermüdlich neugierig zu sein, sich auf der Welt umzusehen, nach Inseln von Wendepunkten zu suchen, den Kompass aus Moat-Trajectory und Kultur zu nutzen, um sie zu identifizieren, und sie dann sehr sinnvoll in einem gut konstruierten Portfolio zusammenzufassen.

Der andere Unterschied, den ich erwähnen möchte, ist, dass die Strategie Select Global Growth unbeschränkt ist. In vielerlei Hinsicht ist es daher das Produkt, das am meisten Spaß macht. Wir können alle Wettbewerbsstärken und Wettbewerbsvorteile von WCM voll ausspielen und in Ecken des Marktes schauen, in die wirklich niemand sonst blickt. Immer wieder gehörten wir zu den ersten namhaften Buy-Side-Investoren, die sich ein Unternehmen ansahen, in das wir am Ende investierten.

Wir haben darüber gesprochen, warum Vermögensverwalter scheitern und was die Leute übersehen. Ich denke,

Sie ziehen einen in Richtung Starrheit. Sie ziehen einen in Richtung Komplexität, und das sieht man immer wieder.

Meistens gilt: Wenn man ein erfolgreicher Manager ist – und wir untersuchen das –, macht man eine Sache sehr gut, aber sie ist sehr eng gefasst, und der Markt belohnt einen dafür. Man schneidet spektakulär ab, und wenn sich dann das Umfeld ändert, wie in den letzten fünf, sechs Jahren, fehlen einem das Instrumentarium oder die Mittel, sich anzupassen, und man verblasst über lange Zeit in die Bedeutungslosigkeit. Es ist eine rückwärtsgewandte Philosophie.

Ich würde mit Überzeugung behaupten, dass Moat-Trajectory und Kultur sowie das Konzept der narrativen Wendepunkte gezielt auf Flexibilität ausgelegt sind. Sie sind von Natur aus sehr zukunftsorientiert. Wenn man auf die letzten fünf Jahre blickt, hat meiner Meinung nach dieses flexible Portfolio und diese flexible Philosophie WCM ermöglicht, sich von einem Teil unserer Vergleichsgruppe im Lager des Qualitätswachstums abzusetzen.

Der Wettbewerbsvorteil jedes Unternehmens schwankt zwischen Ebbe und Flut, und man möchte Unternehmen besitzen, bei denen man aus verschiedenen Gründen argumentieren kann, dass die Wahrscheinlichkeit sehr hoch ist, dass ihr Wettbewerbsvorteil im nächsten Jahrzehnt stärker sein wird.

Ich gebe Ihnen ein Beispiel. Es ist ein älteres Beispiel, aber ich halte es für das brillanteste. Wenn wir ins Jahr 2007 zurückgehen und nach einem wirklich hochwertigen Unternehmen mit einem enormen Wettbewerbsvorteil suchen würden, das mit einem Abschlag auf den inneren Wert gehandelt wird – wonach alle suchen –, hätten wir uns für Nokia entschieden.

Im Jahr 2007 hatte Nokia einen Anteil von etwa 53 % am Mobiltelefonmarkt. Das Unternehmen war weltweit dominant, erzielte hohe Kapitalrenditen, hatte keine Schulden, viel freien Cashflow und eine großartige Marke – was gab es da nicht zu mögen? Die Aktie wurde zu 60 Cent auf den Dollar gehandelt. Tatsächlich hatten die meisten Analysten an der Wall Street eine Kaufempfehlung für Nokia, weil das Unternehmen dominant war und einen enormen Wettbewerbsvorteil besaß. Wir müssen nicht lange nachdenken, um zu sehen, was letztlich mit Nokia geschehen ist. War das wirklich ein hochwertiges Unternehmen?

Unser Argument wäre: Nein. Wenn man die Entwicklungsrichtung des Wettbewerbsvorteils betrachtet, hätte man erkannt, dass es sich nicht um ein hochwertiges Unternehmen handelte, weil der Wettbewerbsvorteil schwand. Wir alle wissen heute im Nachhinein, dass Apple und Android dieses Unternehmen völlig zerstört haben.

Die meisten Manager würden nach einem oder zwei, drei oder vier schlechten Quartalen ihr Investment verdoppeln, denn sie würden sagen: „Nun, es ist immer noch ein dominantes Unternehmen, es hat immer noch ein großartiges Geschäftsmodell und eine großartige Marke. Kaufen wir mehr davon, weil es billiger ist.“ Und das ist ein klassisches Beispiel dafür, wie die Welt, insbesondere die Wall Street, beim Investieren vorgeht. Wir haben das also auf den Kopf gestellt. Die Fragen, die wir stellen, lauten: Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass das Unternehmen, in das wir investieren wollen, im Vergleich zu allen anderen in seiner Branche stärker wird?

Wenn wir das richtig einschätzen, haben wir das Gefühl, dass wir auf dem besten Weg zu einer erfolgreichen Investition sind.

Zweitens: Wir konzentrieren uns auf die Menschen.

Bei Unternehmen geht es um Menschen. Ich muss immer ein wenig schmunzeln, wenn Leute über Unternehmen wie über leblose Objekte sprechen. Das sind sie nicht: Sie sind voller Menschen. Wir arbeiten viel an den Themen Kultur und Menschen, und bei unserer Recherche achten wir auf drei Dinge:

• Wir möchten eine wirklich starke Übereinstimmung zwischen den Werten und dem sehen, was das Unternehmen auf der strategischen Seite erreichen will.
• Wir möchten sehen, dass diese Werte in der gesamten Organisation, auf jeder Ebene, stark verankert sind.
• Und schließlich, und das ist am wichtigsten, müssen wir Anpassungsfähigkeit in der Unternehmenskultur erkennen.

Nokia ist hierfür ein großartiges Beispiel. Das Unternehmen war nicht bereit, seine alten Handys, die „Knochen“, zu verdrängen, um das Smartphone zu entwickeln, weil dies die eigene Cashcow gefährdet hätte. Es fehlte ihm also an Anpassungsfähigkeit.

Die Wall Street glaubt nur an Dinge, die sie in eine Tabelle eintragen, in eine Rangfolge bringen und bewerten kann. Bei Menschen geht das nicht. Man erstellt ein Mosaik, und dieses Mosaik ist eine Kunst, die viel Arbeit und viel Zeit erfordert. Aber ich sage Ihnen: Es sind diese beiden Ideen – Unternehmen zu besitzen, deren Wettbewerbsvorteil stärker wird, und sicherzustellen, dass sie eine Kultur, eine Reihe von Überzeugungen und Menschen haben, die sie dazu beflügeln, diesen Wettbewerbsvorteil im Laufe der Zeit auszubauen. Das ist die große Idee dahinter, wie wir diese Renditen erzielt haben und warum wir glauben, dass diese Philosophie als Prozess dauerhaft und wiederholbar ist.

Quelle: Select Global Growth (SGG) Composite. *Auflegungsdatum des Composites: 31. März 2011. Die dargestellten Renditen sind zeitgewichtet und beinhalten die Wiederanlage aller Erträge. Bruttorenditen werden vor Depotgebühren, ausländischen Quellensteuern auf Dividenden, Zinserträgen, Kapitalgewinnen und Verwaltungsgebühren und nach Abzug aller Handelskosten dargestellt. Die Nettowertentwicklung aller Konten wird unter Anwendung der maximalen jährlichen Verwaltungsgebühr von 1 % berechnet, indem 1/12 von 1 % von der monatlichen Bruttorendite des Kontos abgezogen wird, um die Nettorendite des Kontos zu erhalten. Die Wertentwicklung der Vergangenheit ist kein Indikator für zukünftige Ergebnisse. Die vollständigen Hinweise finden Sie am Ende der Präsentation. Zeiträume von mehr als einem Jahr sind annualisiert. Der Morgan Stanley Capital International All-Country World Index (ACWI) und der World Index sind nach Streubesitz bereinigte, nach Marktkapitalisierung gewichtete Indizes, die als Maßstab für die Wertentwicklung verschiedener globaler Aktienmärkte dienen. Weitere Informationen zu den MSCI-Indizes finden Sie auf msci.com. Benchmarks dienen nur zur Veranschaulichung, es kann nicht direkt in sie investiert werden, und sie sind nicht als direkter Vergleich gedacht.

Ziel: Benchmarks übertreffen

30. Juni 2026

SGG (Gross %)

Quelle: Select Global Growth (SGG) Composite. *Auflagedatum des Composites: 31. März 2011. Die dargestellten Renditen sind zeitgewichtet und beinhalten die Wiederanlage sämtlicher Erträge. Die Bruttorenditen (vor Gebühren) werden vor Depotgebühren, ausländischen Quellensteuern auf Dividenden, Zinserträgen, Kapitalgewinnen und Verwaltungsgebühren sowie nach Abzug aller Handelskosten dargestellt. Die Nettowertentwicklung (nach Gebühren) für alle Konten wird anhand der maximalen jährlichen Verwaltungsgebühr von 1 % berechnet, wobei 1/12 von 1 % von der monatlichen Bruttorendite des Kontos abgezogen wird, um die Nettorendite des Kontos zu ermitteln. Die frühere Wertentwicklung ist kein Indikator für zukünftige Ergebnisse. Die vollständigen Hinweise finden Sie am Ende der Präsentation. Der Morgan Stanley Capital International All-Country World Index (ACWI) und der World Index sind nach Streubesitz bereinigte, marktkapitalisierungsgewichtete Indizes, die als Benchmark für die Wertentwicklung verschiedener globaler Aktienmärkte dienen. Weitere Informationen zu MSCI-Indizes finden Sie unter msci.com. Benchmarks dienen ausschließlich zur Veranschaulichung, eine direkte Anlage in sie ist nicht möglich, und sie sind nicht als direkter Vergleich gedacht.